Quand on réserve un vol long-courrier vers Delhi ou Mumbai, la question du classement d’Air India revient systématiquement. La compagnie, rachetée par le groupe Tata en 2021, affiche des résultats paradoxaux : une satisfaction passagers en forte hausse, mais des pertes financières qui se comptent en milliards de dollars. Pour un voyageur qui compare les options, ce décalage change la façon d’évaluer la compagnie.
Ponctualité et NPS d’Air India : ce que les classements mesurent vraiment
On regarde souvent la part de marché pour juger une compagnie. Sur ce critère, Air India recule : sa part domestique en Inde est tombée autour de 24 %, loin derrière IndiGo qui dépasse les deux tiers du marché intérieur indien. Mais ce chiffre seul ne dit rien de l’expérience à bord ni de la fiabilité opérationnelle.
Deux indicateurs donnent une image plus concrète. Le premier est la ponctualité. Selon des données Cirium reprises dans des synthèses statistiques de 2026, Air India a atteint environ 87 % d’arrivées à l’heure en juin 2026, un score qui la placerait au quatrième rang mondial ce mois-là. Pour un passager en correspondance à Paris ou Toulouse, c’est un critère bien plus parlant qu’une part de marché domestique.
Le second indicateur est le Net Promoter Score (NPS). D’après le rapport annuel FY26 de Tata Sons cité par The Hindu, le NPS d’Air India serait passé d’environ -35 en FY23 à +42 en juin 2026. Un bond de cette ampleur, sur trois ans, traduit un changement réel dans la qualité perçue par les passagers : cabines rénovées, service repensé, équipages formés différemment.
Pertes financières du groupe Tata : pourquoi Air India reste dans le rouge
Le revers de cette montée en gamme se lit dans les comptes. Air India a accumulé des pertes estimées à 2,4 milliards de dollars, un chiffre rapporté par plusieurs sources spécialisées dont Air Journal. Singapore Airlines, qui a pris une participation dans la compagnie, est directement concernée par cette trajectoire.
La cause principale n’est pas un problème de remplissage. C’est le coût simultané de plusieurs chantiers lancés par Tata :
- La fusion de quatre compagnies aériennes (Air India, Vistara, AIX Connect, Air India Express) en deux entités, un processus qui génère des doublons de personnel, de systèmes informatiques et de contrats fournisseurs pendant la phase de transition.
- Le renouvellement massif de la flotte, avec des commandes d’avions Airbus et Boeing qui représentent plusieurs centaines d’appareils, mais dont les livraisons sont ralenties par les problèmes de chaîne d’approvisionnement mondiaux.
- La refonte complète du produit cabine (sièges, divertissement, restauration) sur les appareils existants, un investissement qui ne génère pas de revenus immédiats.
Le président de Tata a lui-même qualifié cette refonte de transformation sur cinq à dix ans. On est donc dans une phase où les dépenses précèdent les recettes, ce qui explique le décalage entre amélioration perçue et résultats comptables.
Air India face à IndiGo : deux stratégies de classement opposées
Comparer Air India et IndiGo, c’est comparer deux philosophies. IndiGo domine le marché domestique indien par le volume et les coûts bas. Sa part de marché record (autour de 65 %) repose sur une flotte homogène, des rotations rapides et des tarifs agressifs.
Air India vise un repositionnement sur le long-courrier et le premium, un segment où IndiGo est quasi absente. Le pari du groupe Tata, c’est que la croissance du trafic international indien (vers l’Europe, la France, la Chine, l’Amérique du Nord) justifie d’investir dans un produit haut de gamme plutôt que de se battre sur les prix en domestique.
Ce choix a un coût immédiat en parts de marché. Air India a réduit sa capacité domestique pour redéployer des avions sur des routes internationales. Résultat : sa part de marché intérieure baisse, ce qui alimente les titres alarmistes, mais sa présence sur les liaisons long-courrier se renforce.
Les retours varient sur ce point. Certains analystes estiment que cette stratégie expose Air India à un risque de niche, d’autres considèrent que le marché indien long-courrier est suffisamment vaste pour soutenir un acteur premium.
Commandes d’avions Airbus et Boeing : le calendrier qui conditionne tout
La crédibilité du plan Tata repose sur un élément concret : la livraison des nouveaux avions. Air India a passé des commandes massives auprès d’Airbus et de Boeing, portant sur plusieurs centaines d’appareils. Ces commandes figurent parmi les plus importantes de l’histoire de l’aviation civile.
Le problème, c’est que les retards de livraison chez Airbus et Boeing ralentissent directement la montée en puissance d’Air India. Chaque mois de retard prolonge la période où la compagnie opère avec des appareils vieillissants, ce qui limite sa capacité à ouvrir de nouvelles routes et à améliorer l’expérience passager sur l’ensemble du réseau.
Air India pourrait d’ailleurs devoir revoir ses ambitions de croissance à la baisse si ces retards persistent, comme le suggèrent plusieurs analyses du secteur. La compagnie se retrouve dans une situation où sa stratégie est claire, ses investissements engagés, mais le calendrier industriel ne dépend pas d’elle.
Ce que le classement d’Air India signifie pour un voyageur depuis la France
Pour quelqu’un qui réserve un Paris-Delhi ou un Paris-Mumbai, le classement d’Air India se lit différemment selon le critère retenu. Sur la ponctualité, la compagnie affiche désormais des résultats comparables aux meilleures compagnies mondiales. Sur la satisfaction client, la progression du NPS indique une amélioration tangible du service.
Sur la solidité financière, la situation reste fragile. Les pertes accumulées et la dépendance aux livraisons d’avions créent une incertitude que les classements traditionnels (Skytrax, JACDEC) ne capturent pas toujours.
Le groupe Tata transforme Air India en compagnie premium long-courrier, mais cette transformation n’est pas terminée. L’expérience à bord s’améliore, les chiffres de ponctualité sont solides, et le NPS confirme que les passagers perçoivent le changement. Les comptes financiers, eux, refléteront cette stratégie avec plusieurs années de décalage. Pour un voyageur, le critère le plus fiable reste aujourd’hui la combinaison ponctualité et retours passagers récents, plutôt que les classements fondés sur la taille ou la rentabilité.
